Soltar el control para desarrollar equipos responsables
Ilustración editorial creada con
inteligencia artificial para este artículo.
Introducción
Son las nueve de la mañana y una
supervisora ya ha aprobado una respuesta de WhatsApp, corregido una propuesta y
resuelto un reclamo que su equipo podía atender. Tiene personas capaces a su
alrededor, pero casi todas las decisiones terminan en su escritorio. Al
finalizar el día está agotada y se pregunta por qué falta iniciativa.
Esta escena hipotética plantea una pregunta
incómoda: ¿cuánto espacio tiene el equipo para decidir cuando su líder
interviene antes de que alguien pueda proponer una solución?
Desarrollar autonomía exige acordar
resultados, preparar a las personas y revisar cómo deciden. La charla de
Jessica Kriegel, The counterintuitive secret of leadership, ofrece un punto de
partida para examinar nuestros hábitos de dirección. A partir de ella, propongo
herramientas para acompañar al equipo sin convertirnos en el paso obligatorio
de cada tarea.
La enseñanza central de
Jessica Kriegel
Kriegel invita a practicar surrender:
aceptar la situación y soltar la pretensión de controlar todas las respuestas
de los demás. Su propuesta concentra la atención del líder en su propia
conducta y en las experiencias que crea. Esas experiencias pueden influir en
las creencias del equipo, en sus acciones y en los resultados. [1]
La autora relata el caso de un responsable
de planta de Ocean Spray que retiró los letreros de estacionamiento reservado
para gerentes. Según su relato, ese gesto inició un cambio en la relación con
los trabajadores. Hubo más trabajo después; la escena permite entender por qué
una decisión visible puede resultar más creíble que un discurso sobre
confianza. [1]
La pregunta que tomo de esta reflexión para
nuestra práctica es concreta: ¿qué está aprendiendo mi equipo acerca de mí a
través de lo que hago cuando hay presión?
Adaptación del enfoque de Kriegel. Las
condiciones de trabajo, los recursos y los incentivos también influyen en el
desempeño.
Dos aportes de la investigación para entender la propuesta
Amy Edmondson define la seguridad
psicológica como una creencia compartida de que el equipo permite asumir
riesgos interpersonales, como preguntar, admitir un error o expresar una
preocupación. En su estudio de 51 equipos de una empresa manufacturera encontró
una asociación entre seguridad psicológica y conductas de aprendizaje. Es
evidencia de una relación; por sí sola no demuestra que reducir la supervisión
mejore el desempeño en cualquier contexto. [2]
Marylène Gagné y Edward Deci, desde la
teoría de la autodeterminación, distinguen la motivación autónoma de la que se
vive bajo presión. Su revisión destaca las necesidades de autonomía,
competencia y vinculación. Autonomía significa actuar con sentido de elección y
adhesión a lo que se hace; puede coexistir con procedimientos y
responsabilidades definidos. [3]
Mi lectura conjunta de estos aportes es que
conviene revisar dos condiciones antes de pedir más iniciativa: si la persona
tiene preparación y margen real para decidir, y qué ocurre cuando expresa una
duda. Una tarea delegada puede quedar paralizada si cualquiera de esas
condiciones falla.
Herramienta 1 Revisar las
decisiones de una semana
Durante cinco días, registra las consultas
que recibes sobre decisiones repetidas. Revisa los casos con estas preguntas,
propuestas como ejercicio de reflexión:
·
¿Qué decisiones necesitan
realmente mi intervención por su riesgo o alcance?
·
¿Cuáles podría resolver el
equipo con información o criterios más claros?
·
¿He corregido una solución
válida únicamente porque yo la habría hecho de otra manera?
·
¿Qué hice la última vez que
alguien me comunicó un error o discrepó conmigo?
·
¿Qué consulta se repite porque
todavía falta entrenamiento o acceso a información?
Distingue qué protege cada revisión.
Autorizar una excepción y corregir una frase tienen propósitos diferentes.
Identifica también si la persona necesita aprender a resolver la tarea o
recibir permiso para hacerlo.
Ejemplo
de aplicación. Si varios asesores consultan la
misma condición comercial, aclara el criterio y practica con ellos. Después
revisa una muestra de respuestas para decidir si puedes retirar la aprobación
previa.
Herramienta 2 Acordar la autonomía antes de delegar
Antes de delegar, acuerda el resultado y el
margen de decisión. Este ejemplo hipotético de servicio debe adaptarse a las
políticas de cada empresa.
|
Aspecto que se
acuerda |
Ejemplo de un
acuerdo de delegación |
|
Resultado
esperado |
Resolver
solicitudes de reprogramación con una respuesta clara y un registro completo
del acuerdo. |
|
Decisiones
autorizadas |
Ofrecer
alternativas disponibles dentro de la política vigente, sin aprobación
individual del supervisor. |
|
Límites
y escalamiento |
Consultar
excepciones a la política, compensaciones fuera de atribución o posibles
incidentes de datos personales. |
|
Preparación
y recursos |
Acceso
a la política actualizada, ejemplos de casos y práctica acompañada antes de
asumir la tarea. |
|
Revisión
y apoyo |
Revisar
juntos una muestra de casos al cierre de la semana y mantener un canal de
consulta ante situaciones nuevas. |
Pide a la persona que explique el acuerdo y
resuelva un caso de prueba. Si necesita apoyo, practiquen y acuerden cuándo
revisar el avance.
Asegura que la delegación sea viable.
Revisa la carga de trabajo, los accesos al sistema y las políticas que podrían
impedirle actuar.
Herramienta 3 Conversar
para desarrollar criterio
Cuando alguien llegue con un problema que
está dentro de sus atribuciones, reserva unos minutos para conocer su
razonamiento. Estas cuatro preguntas pueden ayudarte:
1.
¿Qué está ocurriendo y qué
información has verificado?
2.
¿Qué alternativas ves y qué
consecuencias tendría cada una?
3.
¿Cuál recomiendas y con qué
criterio la eliges?
4.
¿Qué apoyo necesitas y cuándo
revisaremos lo que ocurrió?
Escucha la propuesta completa antes de
corregirla. Si encuentras un riesgo, explícalo con precisión. Cuando la persona
todavía no conoce el procedimiento, enséñalo y practiquen; hacerle más
preguntas no reemplaza la formación que necesita.
Ejemplo
en ventas. Un asesor dice: «El cliente me pide un
descuento, ¿cuánto le doy?». Puedes invitarlo a revisar lo que sabe: «¿La
dificultad es el precio total, la forma de pago o que todavía no percibe el
valor? ¿Qué alternativa de nuestra política recomiendas?». El objetivo es que
examine la necesidad antes de proponer una concesión. Si la alternativa
requiere una autorización superior, debe solicitarla.
En Turn the Ship Around!, L. David Marquet
relata su experiencia al distribuir capacidad de decisión y desarrollar
liderazgo en la tripulación de un submarino. Su historia ofrece un complemento
para pensar cómo formar personas que aporten juicio propio. La propuesta de
conversación de este artículo es una aplicación elaborada para el trabajo
cotidiano. [4]
Una experiencia que puedes cambiar en la próxima reunión
Imagina que un colaborador informa que un
pedido no llegará en la fecha prometida. Una respuesta apresurada puede
concentrarse en buscar al culpable antes de conocer los hechos. Otra forma de
intervenir sería: «Gracias por avisar ahora. Revisemos qué está confirmado, a
quién afecta y qué opciones tenemos. Después veremos qué falló y quién debe
hacerse cargo de corregirlo».
En este ejemplo hipotético se atiende el
problema inmediato y se reserva un espacio para revisar responsabilidades. Al
analizar el caso, conviene preguntar qué se sabía, qué se decidió y qué
dificultó actuar. Si hubo un incumplimiento, corresponde abordarlo con hechos y
acuerdos de mejora.
Para el líder, el ejercicio consiste en
observar su reacción inicial. ¿Deja terminar a quien informa? ¿Pregunta por los
hechos? ¿Cumple el apoyo que ofreció? Esas conductas son visibles y pueden
revisarse con el propio equipo.
Un plan de siete días
para ponerlo en práctica
|
Día |
Acción concreta |
|
1 |
Elige
una decisión frecuente que hoy requiera tu aprobación y verifica por qué
ocurre. |
|
2 |
Conversa
con quien la ejecuta y escucha qué información, permiso o habilidad le falta. |
|
3 |
Redacten
el acuerdo de autonomía y resuelvan juntos un caso de prueba. |
|
4 |
Permite
una decisión dentro de ese acuerdo y mantente disponible para apoyar. |
|
5 |
Usa
las cuatro preguntas para revisar el razonamiento de un caso real. |
|
6 |
Reconoce
una conducta concreta, como advertir un riesgo o sustentar una propuesta. |
|
7 |
Revisen
lo ocurrido y acuerden qué mantener, qué entrenar y qué límite aclarar. |
Observa cuántas consultas de aprobación
llegan sobre la tarea elegida, cuánto tarda su resolución y qué errores o
retrabajos aparecen. Añade una pregunta al colaborador: «¿Qué tan claro tienes
cuándo puedes decidir y cuándo debes consultar?». Una semana sirve para
detectar ajustes iniciales. Para valorar cambios sostenidos necesitas más
seguimiento y considerar otros factores que afecten el trabajo.
Libros para profundizar
Surrender to Lead, de Jessica Kriegel y Joe
Terry, desarrolla la propuesta vinculando propósito, estrategia y cultura con
resultados. Su presentación oficial destaca la claridad, la alineación y la
responsabilidad como componentes del liderazgo. Es la continuación más directa
para quien quiera profundizar en el enfoque de la charla. [5]
Unfairly Labeled, también de Kriegel,
cuestiona el uso de estereotipos generacionales para dirigir personas.
Complementa el artículo porque invita a conocer a cada colaborador más allá de
su edad. Una aplicación concreta es conversar sobre su experiencia, sus
necesidades de apoyo y su preparación para una tarea antes de decidir cuánto
acompañamiento requiere. [6]
Para llevar la reflexión a la delegación,
Turn the Ship Around! permite examinar decisiones de liderazgo dentro de una
historia organizacional. Conviene leer estos libros junto con la investigación
y contrastar sus propuestas con las condiciones del propio equipo. [4]
Conclusión
La charla de Kriegel invita a observar qué
hacemos con la autoridad que tenemos. Para llevar esa reflexión al trabajo,
propongo elegir una decisión cotidiana, preparar a quien la asumirá y acordar
los límites con los que podrá actuar. Después toca escuchar su razonamiento y
revisar juntos lo que ocurrió.
Me interesa un liderazgo que ayude a las
personas a hacerse cargo de su trabajo con criterio. Eso requiere tiempo para
enseñar, disposición para escuchar y coherencia al exigir resultados. El avance
puede empezar con algo pequeño: permitir que alguien formule su propuesta antes
de recibir nuestra respuesta.
Piensa en tu equipo: ¿qué decisión podrías
preparar y delegar esta semana para que una persona desarrolle mayor autonomía?
Sobre el autor
Julio Guerrero León es consultor y
facilitador de habilidades blandas, con más de 20 años de experiencia en
programas de servicio al cliente, ventas y liderazgo. Es docente de posgrado y
promueve el aprendizaje continuo mediante experiencias prácticas que ayudan a
trasladar lo aprendido al trabajo cotidiano.
LinkedIn de Julio Guerrero León
Referencias
[1] Kriegel, J. (2025). The counterintuitive secret of
leadership. TEDxSouthlake. Charla difundida en TED. Ver la charla
[2] Edmondson, A. (1999). Psychological safety and
learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2),
350–383. DOI
10.2307/2666999
[3] Gagné, M., y Deci, E. L. (2005).
Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational
Behavior, 26(4), 331–362. DOI 10.1002/job.322
[4] Marquet, L. D. (2013). Turn the Ship Around! A
True Story of Turning Followers into Leaders. Portfolio. Ficha de la
editorial
[5] Kriegel, J., y Terry, J. (2026). Surrender to
Lead: The Counterintuitive Approach to Driving Extraordinary Results. Sitio oficial del libro
[6] Kriegel, J. (2016). Unfairly Labeled: How Your
Workplace Can Benefit from Ditching Generational Stereotypes. Wiley. Libros de la
autora
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